1年間管理職をやって、しないと決めた3つのこと

1年間管理職をやって、しないと決めた3つのこと

広告代理店の職に就いてからはや3年。地方支社の立ち上げメンバーとして採用され、本社の人間が無事に支社の売上目処も立たせたところで私が課長職として支社を見るように!という旨の令が出た。

嬉しさ反面、パニックが徐々に忍び寄る。

これほど責任ある役職についたことは今までない。

昨日までは自動操縦で仕事ができたのに、

これからは一段上のレベルへと進まなければならない。。。

マネジメントを教えられないまま1年間管理職として働いてきて

学んだ3つの心構えを紹介する。

怒らない

良いところ(得意なこと)を見るようにした。

部下は叱られてもテンション下がるだけで、

こちらの言いたいことを言うだけの自己満足にしかならないからだ。

出来る人間はわざわざ褒めなくとも、良い部分が明白なので自然にできる。

問題は出来ない人間。

出来る人間が居ると出来ない人間の出来る部分が余計見えにくくなる。

管理職は人を活かすというのが使命と上司に教わった。

例えば営業として入っても、

サポートに回したほうが生産性が高い場合そういった人員配置をする必要があるし、

事務にコンバートできなくても営業のやり方を新規からルートに変えるなど適所を模索する必要がある。

出来ないことは出来ない、とする認識することも必要だ。

(それが本来やるべきことであったとしても)

人間の資質を変えることほど難しいことはない。

管理職に携わる者が変えることが出来る環境部分においては

柔軟に変え、より働きやすく、成果を出しやすい環境を作るべき。

漠然と褒める、と言っても目的は部下をヨイショすることではなく

部下が得意なことは何なのか

どういう働き方をするのが最も効率的なのかを模索するだけの作業なので

その人に良いところを直接伝えなくても良いと考えている。

※私は直接伝えて上げたほうがモチベーションが上がると思うので伝えてはいるが。

仕組みを作らないと人のいいところを意識的にピックアップは出来ないので

業務日報など、日々の振り返りを記載するものに本日あった部下のよかったところを

記載するのが習慣化しやすくて良い。

それを元にその人に合った働き方を考える。

期待しない

賛否あると思うが、部下には期待しない。

上司として部下に求める行動の量・質があるはずだが、

その領域に全然来ようとしない場合、感情的になりやすい。

上司が出来ない部下認定をしてしまうと、活かし方(使い方)がわからなくなり

上司、部下ともに不幸になる。

こういった要因としては、上司が求める部下の姿が部下側に共有されていなかった

褒めるの項目でも記載した、部下の良さを上司が把握していないところにある。

デキる部下は自発的に理想的な動きをするのだが、世の中圧倒的にデキない人の方が多い。

そういった場合は、部下の役割を伝えた上で、良いところを活かす環境を作る、必要がある。

ここで言いたいのは

自発的な行動を頼るのではなく、コントロールできる外的な要因はこちらで準備する

ということだ。

上司になると部下に、自分が出来もしないことも期待するようになる。

人間は自分に甘く、他人に厳しい。

自分が同じような立場だったら、本当に求められているようなことが

自発的にできるだろうか、と自問してみる。

そうすることで、理不尽な対応をすることなく

部下に対して求める行動のすり合わせが出来るのではと考える。

時間を作る

実務はしない。

管理職に成り立ては極めてプレイングマネージャーに近い。

最前線の営業でありながら、部下の管理を求められる。

営業をしていると、やはりお客様が最重要になり、

社内は後回しになりがちだ。

私の場合、仕事(売上)を持ちつつ部下を10名見ていた。

形式上、見積もりや勤怠、スケジュールなどは見ていたが

部下の悩みや仕事の進捗を見る余裕は一切なかった。

上司の一番の仕事だと考える部下を活かすマネジメントは

部下の能力を最大化することだ。

第一優先は社内。第一優先が社外にあると物理的に見れない。

だから管理職は実務から離れ、徹底的に部下と対峙し

部下が活きる環境を作る義務がある。

まとめ

部下の良いところ(適正)を探し、環境を整える。

そして、それをする時間を作る。

この3つの要素が、新米課長が思考錯誤しながら学んだ

組織の成績を最大化するための管理職で大切な3つのことでした。

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